« Les talents attendent beaucoup de leur employeur en retour de leur engagement, notamment en matière de flexibilité, d’autonomie… »
Morgane Com, 31 ans, est Responsable Relations Ecoles & Marque employeur, Robin Finotto, 28 ans, est en charge de la communication RH et conduite du changement. Ils sont collègues chez Roche. Il y a un an et demi, ils ont échangé leurs postes et sont déjà en train de penser au suivant ! Ces deux profils génération Y, nous ont ouverts les portes d’une entreprise qui a décidé d’insuffler une culture d’agilité dans toute son organisation. Transversalité, mobilité interne et souplesse, constituent la recette-maison de Roche. Petite visite guidée …
D’où viens cette initiative d’échanger vos postes ?
Morgane : Au départ, cette idée d’échanger nos postes est partie de notre initiative personnelle. J’ai commencé par discuter avec mon « HRBP » (Human Ressources Business Partner, l’interlocuteur privilégié de chaque collaborateur pour son évolution de carrière) pour voir le type de poste qui pourrait être intéressant dans mon plan de développement. J’avais identifié 2 ou 3 postes, en particulier celui de « campus manager » qui me permettrait de développer des compétences en Ressources Humaines tout en gardant la dimension Communication. En découvrant que Robin avait aussi ce désir d’essayer un autre poste, notamment en communication, nous avons proposé cet échange.
Etait-ce une initiative d’un nouveau genre pour Roche et quel a été l’accueil fait à votre proposition ?
Morgane : L’échange de poste était une nouvelle expérience pour Roche mais l’esprit de la démarche n’était pas vraiment nouveau. Roche a en effet une culture d’entreprise très orientée vers la mobilité interne et une vraie volonté de favoriser la perméabilité entre les métiers. Chez Roche un poste sur 2 se fait en mobilité interne donc il n’y a vraiment pas de barrières entre les métiers !
Le processus de suivi avec les ressources humaines qui a lieu tout au long de l’année est d’ailleurs conçu dans ce sens. Il nous permet de faire un point régulier sur nos performances, les compétences que nous avons acquises, nos envies, nos besoins et de pouvoir exprimer : « voilà ce vers quoi j’aimerais tendre à l’échelle de 1 à 5 ans ». Lors de ces échanges, on n’a pas forcément un projet de carrière précis à présenter mais une idée des compétences qu’on a envie de développer, de nos besoins en termes de développement personnel… Cela nous permet alors d’évoquer des pistes de formations et de postes.
Evidemment pour évoluer d’un métier à un autre il faut qu’il y ait une forme de lien entre eux. Mais aujourd’hui, il est possible d’évoluer sans cesse et de se diriger vers un autre métier par l’acquisition de compétences et la formation.
Quel a été le déclencheur de cette politique d’agilité et de transversalité chez Roche ?
Morgane : Il y a eu une vraie prise de conscience du fait que l’entreprise devait évoluer, parce qu’aujourd’hui nos concurrents sur le marché du recrutement sont des start-up et des entreprises très innovantes. Les talents attendent beaucoup de leur employeur en retour de leur engagement, notamment en matière de flexibilité, d’autonomie, en termes de méthodes et d’environnement de travail…
Roche s’est ainsi rendu compte qu’il fallait revoir ses modes de travail, donner plus de souplesse et de légèreté à son organisation. Celle-ci évolue désormais en permanence. Tous les 1 ou 2 ans, nous revoyons les métiers et les compétences qui seront nécessaires à l’entreprise pour demain.
Robin : Roche a aujourd’hui besoin de collaborateurs curieux, polyvalents, capables de s’adapter en permanence et de travailler en équipe. Et puis, il y a une question de rétention des talents : quand nous avons des collaborateurs talentueux qui ont envie de faire autre chose. Nous devons les y aider si nous voulons les garder! Il y a 2 ans, Roche a réorganisé la structure en interne sur des modèles matriciels pour favoriser la transversalité. Cette agilité de la structure permet à des personnes « agiles » de se positionner : aujourd’hui je suis R.H. ou marketing, demain je serai à la communication ou aux achats.
Morgane : Le résultat est positif car au-delà de la motivation, le fait de se former et pouvoir changer de poste réduit l’appréhension vis-à-vis du changement. Si mon job disparaît, je sais que je pourrai aller sur un autre métier. Cela est très attractif pour les jeunes générations qui font vite le tour des jobs qu’ils abordent. Au bout de 18 mois ou 2 ans, ils ont besoin de goûter à autre chose.
Quelles sont les actions concrètes de Roche pour permettre à ses collaborateurs d’aller vers d’autres métiers ?
Morgane : Il y a de plus en plus de collaborateurs qui font des missions au sein du groupe et entre filiales pour tester des postes. Nous développons également beaucoup les expériences « vis ma vie » où l’on propose aux collaborateurs de découvrir d’autres métiers et d’échanger des savoirs et savoir-faire. C’est vrai qu’entre ce qu’on fantasme d’un métier et la réalité, il y a parfois des différences ! Grâce à ces expériences, les collaborateurs repartent en ayant une vision beaucoup plus claire de notre job.
Nous allons commencer également à mettre en place des expériences de reverse mentoring, notamment sur le versant digital. L’idée est de favoriser l’échange de compétences entre un profil plus « senior » qui apporte son expérience en matière de « savoir être » dans l’entreprise par exemple et un profil plus digital, qui pourra partager son expérience des nouvelles façons de travailler et de communiquer. Le mentoring est une tradition chez Roche, mais aujourd’hui nous voulons qu’il soit vraiment fait dans les 2 sens entre juniors et seniors.
Vous évoquiez le besoin qu’a ressenti Roche de revoir ses modes de travail, donner plus de flexibilité et de légèreté à son organisation. Comment cela s’est-il traduit dans le quotidien des salariés ?
Robin : Auparavant, nous avions chacun nos bureaux et travaillions dans une culture managériale plutôt traditionnelle. Il y a eu un vrai changement culturel au moment de notre déménagement. Nous nous sommes retrouvés dans des espaces ouverts, équipés d’ordinateurs portables, de smart phones… et le top management a décidé d’insuffler une dynamique nouvelle avec le développement du travail à distance accompagné par de nouveaux modes de management. Les collaborateurs ont désormais la possibilité de poser une journée de travail à distance par semaine leur permettant de travailler d’où ils le souhaitent. Ce n’est pas une journée fixe ce qui permet d’offrir une vraie souplesse aux collaborateurs.
En parallèle, le top management a lancé l’initiative « leadership commitments » qui a fortement contribué au développement d’une culture de confiance en interne. L’idée est que chaque collaborateur a droit à un bon manager. Pour cela, chaque manager s’engage à respecter un certain nombre d’engagements : j’écoute, je dis pourquoi, je délègue, je fais confiance…
Comment ce changement culturel a-t-il été vécu ?
Robin : Au démarrage il y a 3 ou 4 ans, il y avait de gros a priori sur le travail à distance. Mais ce n’est plus le cas : une vraie culture de confiance et d’autonomie s’est instaurée. Nous travaillons désormais tous en mode projet donc la confiance n’est plus une option mais un passage obligé pour responsabiliser les collaborateurs.
Morgane : les collaborateurs et les managers ont rapidement compris que cela était bénéfique pour tout le monde. Nous travaillons en open space, alors le travail à distance est intéressant lorsqu’on a besoin de s’isoler pour se concentrer sur un travail de fond. Cela permet aussi de prendre de la distance et de voir les sujets sous un autre angle.
Il faut préciser que nous avons accompagné cette évolution de bonnes pratiques pour favoriser l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle des collaborateurs. En effet, les attentes des collaborateurs et des talents que nous voulons recruter, notamment de la génération Y, sont fortes de ce côté-là. Nous avons signé la charte de l’équilibre des temps de vie. Ca a eu un vrai impact. Le nombre d’emails envoyés tard a bien diminué ! Concernant les réunions, le principe est de ne pas les démarrer avant 9h30 le matin et de les éviter après 18 h le soir.
Robin : Nous suivons aussi le principe du « vendredi sans réunion ». A une certaine époque le vendredi était consacré aux réunions et du coup on était obligé de rester tard le soir pour boucler les dossiers avant de partir en week end. Désormais, nous organisons les réunions sur le reste de la semaine et le vendredi est réservé au travail de fond pour chacun. Ainsi ceux qui le souhaitent peuvent travailler à distance ce jour-là. Cela demande une certaine organisation car nos réunions sont faites sur 4 jours seulement mais au final tout le monde s’y retrouve !
Nous avons par ailleurs mis en place le dispositif « 90% vacances scolaires » pour permettre aux collaborateurs d’être avec leurs enfants au moment des vacances scolaires. Nous testons également un dispositif de don de jours de repos entre collaborateurs, des dons anonymes pour des personnes qui ont besoin de temps pour s’occuper d’un enfant handicapé, d’un parent malade par exemple.
Vous travaillez en mode flexibilité ? Vous souhaitez témoigner de bonnes pratiques dans votre entreprise ?
Votre témoignage nous intéresse !
