la dfense in Paris

Interview réalisé par Judy Raffray


Comment donner de la souplesse et de la qualité de vie au travail dans des organisations souvent associées à une forte charge de travail et une bonne dose de pression ? C’est le défi qu’EY (ex Ernst&Young), le cabinet d’audit et de conseil, de 5 500 collaborateurs, a décidé de relever en déployant une nouvelle façon de travailler en France : le flexible working. Audrey Deconclois, Directrice des Ressources Humaines pour la France, le Luxembourg et le Maghreb partage avec nous cette expérience toute fraîche de déploiement d’une nouvelle culture managériale basée sur la confiance et sur l’autonomie d’organisation des collaborateurs.

Qu’est-ce qui a motivé cette décision de déployer le flexible working chez EY France ?

Photo AudreyL’environnement dans lequel évolue EY est en pleine mutation. Tout comme la plupart des entreprises nous sommes confrontés à des disruptions dans l’ensemble de nos métiers (digital, big data, …). Dans ce contexte, notre enjeu majeur est à la fois l’attractivité continue et la rétention de nos talents. Chez EY France, nous avons 75% de collaborateurs issus de la génération Y avec une moyenne d’âge de 30 ans. Les jeunes que nous recrutons aujourd’hui ont des attentes très différentes de leurs aînés notamment en terme d’équilibre vie privée / vie professionnelles et sont davantage orientés vers les modes de travail collaboratif. Pour eux la flexibilité dans l’organisation de leur travail est « normale ». Tous les outils numériques qui permettent le travail à distance constituent un prérequis.

Par ailleurs, de plus en plus de jeunes collaborateurs, mais aussi de plus en plus de seniors, expriment des envies de vie professionnelle plurielle. Nous avons, par exemple, quelques-uns de de nos collaborateurs qui exercent une autre activité en parallèle de celle exercée chez EY. Je vous citerais par exemple un de nos salariés qui est à la fois auditeur chez EY mais aussi apiculteur !

Dans une optique d’attraction et de rétention des talents, notre premier axe de réflexion a été de réfléchir à « comment proposer une meilleure qualité de vie au travail à  l’ensemble de nos collaborateurs dont la charge de travail est globalement lourde ? ». Notre réflexion s’est alors orientée vers la souplesse dans l’organisation du travail, en particulier grâce au travail à distance. Cela a démontré ses preuves dans les entités anglo-saxonnes d’EY alors pourquoi pas en France.

En quoi consiste le flexible working que vous déployez en France ?

Le flexible working est une façon d’envisager l’organisation du travail de manière plus autonome et plus souple. Nous avons voulu rendre plus flexible, à la fois le lieu de travail des collaborateurs mais aussi, rendre plus souple la manière dont ils organisent leur travail.

Chaque collaborateur a ainsi la possibilité d’organiser à sa convenance son travail à distance pour autant que cela est compatible avec le fonctionnement de son équipe et avec ses clients. Nous avons choisi, compte tenu de la nature de nos activités, une option très souple du travail à distance plutôt que celle du télétravail avec 1 à 2 jours fixes par semaine, comme cela peut être fait dans d’autres entreprises. Afin de favoriser ce travail à distance, nous  mettons à la disposition des collaborateurs les outils numériques (chat, visioconférence…) ad-hoc. Le flexible working, c’est aussi prendre des temps de respiration pendant la journée de travail au moment où on le souhaite : par exemple aller courir une heure dans l’après-midi pour recharger les batteries avant de se replonger dans ses dossiers.

Comment s’est passé le déploiement du flexible working ? Y-a-t-il eu des résistances de certains managers habitués au contrôle de leurs équipes ?

Notre projet de flexible working a été impulsé et soutenu par le top management, ce qui a largement contribué à son succès. Le lancement s’est déroulé en France en novembre 2015 et le déploiement, qui est encore en cours, s’est fait en deux temps. Dans un premier temps, nous avons communiqué sur ce nouveau mode d’organisation du travail. Nous avons choisi l’angle de l’humour en diffusant en interne des petites vidéos décalées de collaborateurs ou de managers qui mettaient en évidence les stéréotypes vis-à-vis du travail à distance, comme la question du contrôle des horaires. Ces scénettes, dans lesquelles notre président s’est prêté au jeu, ont eu beaucoup de succès. Nous avons par ailleurs diffusé en interne une information personnalisée pour chaque ligne métier pour détailler le  principe, ses modalités, les outils…

Mais nous n’en sommes pas restés là. Six mois après l’impulsion du programme flexible working, nous avons mis en place des ateliers de change management dans chaque ligne métier. Ils ont été l’occasion de sensibiliser les collaborateurs et les managers aux enjeux du flexible working, d’emporter leur adhésion au projet, de faire émerger les questions et les craintes et de partager les bonnes pratiques.

Avez-vous déjà un retour de vos équipes sur leur satisfaction par rapport au flexible working?

Dans notre toute dernière enquête de climat social, on note, à la question « j’ai la flexibilité nécessaire pour atteindre mes objectifs personnels et professionnels », une belle progression de 5 points par rapport à la même période l’an passé. Une enquête interne plus détaillée sur l’utilisation et l’appréciation faite par nos collaborateurs de ce dispositif est prévue pour le mois de septembre.

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